项目管理范文第1篇

在项目生产要素中，人力资源是第一要素，也是最重要的生产力。项目经理要根据施工进度计划和作业特点，优化配置人力资源，制定劳动力配置方案。同时，要有劳务分包合同。分包合同的内容应尽可能详细、周全，要将作业任务、应提供的劳动力人数、进度要求及进场退场时间、双方的管理责任、劳务费计取及结算方式、奖励与处罚等，以条款形式确定下来。

在项目生产要素中，材料是一个重要方面。项目经理一定要责成项目部有关人员认真编制用料、储存、消耗补备等运作计划。特殊材料和零星材料在“项目管理目标责任书”中约定。项目经理应在项目部建立材料管理制度和相应的落实措施。

在项目生产要素中，施工机械设备也是一个重要方面。项目经理要责成专职人员编制机械设备使用计划；对进场的机械设备进行安装验收，并做到资料齐全准确；对进入现场的机械设备在使用中应做好维护和管理。在可能的条件下，项目经理要组织项目部认真采取技术、经济、组织、合同等措施，保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低项目的机械使用成本。在自己的工程项目上，要确保机械设备的操作人员持证上岗、实行岗位责任制，严格按照操作规范作业，加强考核和激励。

科学技术是第一生产力。项目经理必须根据项目规模设置项目技术负责人，并建立技术管理体系。项目部的技术管理要执行国家技术政策和企业的技术管理制度，并根据实际情况自行制定特殊的技术管理制度。

项目管理范文第2篇

系统性的描述团队组建的文章很多，在这里仅仅从一些团队组建关注点出发谈谈自己的感受。

1.团队需要什么样的人

团队需要什么样知识和技能的人员是团队组建前的必要条件。如买卖双方的交易一样，项目在选择团队成员，项目成员也在选择项目和项目经理。所以团队组建前搞清楚你需要的什么样的人后，还得搞清楚你或团队能够带给项目成员什么？只有双方真正获益才可能组建高绩效的团队。后期在团队建设中讲的规则，奖励或惩罚才可能真正发挥作用。如果找的是把项目作为临时垫脚石，或仅仅是为个项目的名给自己镀金的人，这样的项目成员根本就不会把项目当一回事，再怎么制定各种规则都无济于事。

其次，招募的团队成员是否有良好的职业精神，勇于承担责任，积极学习的心态更加重要。缺乏的知识技能可以学习，但良好的职业精神，工作习惯和价值观却不是短时间能够学来的。成员可以有自己的工作和学习方式，但勇于负责，做一件事情就把它做好的态度则对谁都是一样的。

团队需要什么样的人？现有知识技能匹配，学习能力，职业精神三个方面是最重要的。如果要排序则是职业精神->学习能力->现有知识技能水平。不要讲组建团队看做一个短视的行为，如果要打造长期的有战斗力的团队，这个顺序至关重要。项目后期团队建设中出现的诸多问题往往正是由于前期团队组建中的只考虑眼前利益造成的。

2.如何招募到你需要的人

招募一个团队成员是一件谨慎的事情，外企的招聘往往会经历多轮的笔试和面试，自然有其中的道理。而实际很多企业或项目往往则是轻视了人员招聘的重要性，项目经理在招聘人员的时候往往也没有真正搞清楚自己需要的人，而是网上随意的摘抄其它企业的招聘要求，或者简单的期望第三方的各种认证能够帮助自己找到合适的人。

如果连人员招募都如此草率，如何能够保证后期项目真正的成功运行？我自己也不是全才但我有自己的特长，每当看到各种招聘要求上期望招聘到的全才就感慨有多少企业能够真正招募到这些高人？我们是人而不是神，我们需要招募的是适合项目需求，能够帮助我们顺利完成项目的人员。项目管理者联盟，项目管理问题。

通过各种认证仅仅代表具备了基本的知识体系和理论基础，任何认证都无法真正体现出每个人的学习能力和应用知识的能力，而这两点恰恰是项目最关心的技能。经验和应用很重要，但这些往往又很难从简单的笔试中得出准确的信息，弱化笔试，强调面试和各种模式场景的试验则是人员招募过程中必须转变的。

3.简单委托人力资源部门来招募是愚蠢的行为

项目成员最终是到项目并为项目服务，如果项目经理简单的提出招聘需求就将整个招聘过程委托个人力资源部门是一种愚蠢的行为。项目经理是最清楚项目需要什么样的人，因此必须从提出人员技能需求开始全程参与到整个招募过程中，项目经理有自己的个性特点，团队有团队价值观，项目经理必须要考虑招募到的人是否能和自己并肩战斗，如果招募到的人员和项目经理存在明显的性格冲突自然也不适合后期的团队建设。

人力资源部门更多考虑的是人员的职业道德，是否符合企业文化，价值观。而项目经理更多考虑的是招募的成员是否能够为项目作出贡献，并符合项目文化和价值观。如果你的团队都不是自己亲手组建起来的，你又如何能够保证团队能够按你期望的模式运作？《最后期限》也谈到如果有现成的团队就绝不要考虑去重新组建新的团队，组建一个新团队不是一件容易的事情，直接关系到后期项目运行效率和团队建设的成败。

项目管理范文第3篇

关键词：金融行业；IT项目管理

研究表明，大量使用IT的行业所表现出来的生产率是其它行业的10倍，在国际上，发达国家金融业在进行IT系统建设和管理上已经广泛推行了IT服务管理战略，帮助企业实现IT与业务的整合，提高IT投资回报率，促进企业信息化的可持续发展。但是，金融信息化过程不是简单的技术化过程，其本质在于通过运用现代信息技术确保银行业内各环节信息的畅通，并且强调各种信息之间互动性、关联性和智能化。在金融行业的信息系统开发过程中，只有确保项目与质量管理体系在IT项目中得到较好的应用，组织内项目管理的方法和手段才能趋于一致，项目开发过程才能做到运作规范、过程明晰。

1IT在金融行业中的作用

在信息化时代，在中国入世、金融证券业向外资开放的巨大压力面前，通过顶级的网络管理实现竞争手段与国际金融机构同步升级成为必然的选择。纵观国内金融业界，无论是大型银行，还是保险公司，或者是证券行业，在这些机构内，IT成为有具体目标、为其业务需求服务的战略工具。比如，花旗银行IT部门，已经不再只是一个单一的IT部门，而是一个向整个银行业务提供业务管理与解决方案的平台，在这一平台上实现业务运行，实现资源调配，实现业务变革。

随着业务的发展和金融业科技应用水平的不断提高，金融机构启动、规划、开发的IT项目规模越来越大，项目复杂度和管理难度随之不断提高，项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题已成为影响项目效果的关键。但是，IT在极大地促进了银行业的发展，为金融业提供了巨大发展机会的同时也使之面对巨大的风险。

2金融行业IT项目管理中存在的问题

在金融行业实施IT项目开发管理的过程中，项目总是会遇到各种各样的困难和问题。例如，因某些技术问题无法有效解决，项目进度受到严重影响；开发环境管理不善，造成项目前期资料和工作成果遗失，出现IT项目中断或宣告失败，或者某IT项目未按计划完成而不得不追加投资的情况，严重影响了金融业务的正常运行。

（1）对IT项目管理的重视度不够。金融机构高级管理层的决策更多地是关注新产品、新项目的开发。而IT运营方面除非出现了重大的问题，否则高级管理层极少触及。因此，对高级管理层而言，IT运营风险相对于其它风险来说要疏远得多。存在的误区包括：认为在IT发展水平不高的情况下，信息技术风险所造成的威胁也不大；信息技术风险基本上是小概率事件，因此可以认为不会发生；建立质量最好的IT基础设施就可以防范风险等。

（2）缺乏应急机制。金融业IT系统大都是全国性集中的大型应用系统，对设备、通信、电力、技术高度依赖，具有很强的时效性、连续性、关联性。当有IT系统危机。或事故发生时，仅仅依靠单个金融机构自身力量处置往往是不够的。

但是，但从总体情况来看，IT系统应急预案还不够完善，很多是在套用上级机构应急预案的基础上建立起来的，没有很好地结合本地、本业务的具体情况；从形式上看，现行的应急注重内部应急机制建设，对外部因素估计不足；IT系统应急有别于公共应急，具有很强的专业性。目前许多单位制定的应急预案以及在人员、设备、流程等方面的考虑只盯住了单位内部，对外来的硬件、软件、非本单位管理的外部基础设施等问题考虑不够；风险评估机制、安全策略评估机制不健全，不能为IT系统的运行提供有效预测、预警，不能支持应急处理。

3金融行业中IT项目管理的基本理念

IT信息管理与金融企业业务开展之间的关系越来越密切，对业务开展的作用越来越重要。在IT系统建设和管理中，除了要有先进的设备和技术外，还必须有一套规范、可管理的IT服务管理流程。

（1）IT项目管理需要将IT技术与企业目标的整合，并满足客户对IT服务品质和服务体验的要求。即在提供IT服务的时候，首先应该考虑客户的业务需求，根据业务需求来确定IT需求。

（2）IT只是银行运营业务流程的一种手段，不是目的。IT服务管理必须强调根据客户的需求对IT进行“量身定做”式的管理，通过提供高品质的IT服务提高客户的满意度。金融IT服务管理在实施每个管理流程时都应该从客户需求的角度出发。

（3）IT项目的风险管理主要体现在运营管理和安全管理两个方面。如何通过强化运营管理和安全管理，最大限度地发挥IT系统的效率，已经成为金融机构一项重要的工作。

（4）IT部门要侧重于从技术角度对基础设施进行管理。

这种管理覆盖了IT基础设施管理的所有方面，包括识别业务需求、实施和部署、对基础设施进行支持和维护等活动。通过良好IT基础架构管理，可以在确保IT基础架构稳定可靠的同时能够满足业务需求和支撑业务运作。4金融行业如何进行IT项目管理

（1）建立IT应急协作机制。突发事件影响金融机构的案例越来越多，严重影响了金融业务的正常运行。而且，金融业IT系统大都是技术复杂的大型IT系统，要依赖多家厂商、集成商、运营商的产品和服务，有极强的专业性。在灾害、事故发生的紧急情况下，金融机构依靠自身力量往往无法完成对所有故障节点的控制。因此，加IT系统应急管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作，应进一步加强应急管理工作，提高应急响应、处理和故障恢复能力，确保IT项目安全、稳定运行。

（2）通过在金融信息化建设中引入信息系统工程监理。金融信息安全直接影响着国家安全，对金融信息化项目实施临理，有助于严格执行国家有关的业务、安全及技术标准，符合国家和金融企业的根本利益。金融企业可以利用监理单位技术与管理经验，依托国家规范，强化系统集成软件过程管理和项目管理，控制系统建设过程中质量、进度、投资以及变更等问题的出现。而且，有了信息系统工程监理，可以力求实现以担各自的责任、权利与义务，明确和保护各方利益，规范项目操作，区分各方责任，进而提高项目的执行效率。

（3）对IT项目进行问题管理。在金融机构中的IT项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题尤其重要，因此，在金融机构实施IT项目的实践活动中，有必要结合现代项目管理知识对问题管理作进一步的研究和分析，通过制定一套行之有效的解决问题的方法和问题管理机制，快速提高项目团队识别、分析、解决问题的能力。这对于提高IT项目管理水平和组织工作效率，提高IT项目社会经济综合效益，实现成功的项目管理具有十分积极的推动作用。

参考文献

［1］彭涛.IT项目问题管理的方法与实践［J］.中国金融电脑，2005，（8）.

［2］NigelKnight.让IT投资获取更大回报［N］.科技智囊，2005.

项目管理范文第4篇

吴之明在世纪之交我们致力于建立现代企业制度的时候，发达国家正把努力投入项目管理。美国学者davidcleland称：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。这一动向提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时，需要给予项目管理应有的关注。一、大量投资要通过项目来运作我国第一个五年计划时期有156个重点建设项目。如今我国在各种项目上的投资以万亿计，几乎含盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目，农业发展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。项目的数量、投资额度、资金来源和币种的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。尽管改革开放以来我国项目的管理工作有了很大改进，但拖期、超支以及关、停、并、转的情况仍占一定比例，尤其是政府部门和国营企业主办的项目，经营效益急待提高。二、机构中的任何创新和改革都是项目活动当今，无论是企事业单位还是政府机构都面临着严峻的竞争压力，几乎都在不断推出新产品、新技术、新工艺和各种改革措施。实际上任何创新和改革都是项目活动。由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。因此，在企事业管理和政府管理机构中也同样出现了项目管理的强烈需求。世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的；美国国防部（dod）有自己的“防卫系统管理学院”，主要为政府工作人员培训项目管理技术，如今广泛应用的项目管理技术不少是由dod研究开发的；摩托罗拉（motorola）是世界著名的通讯设备和服务供应商，在90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划；总部设在瑞士和瑞典的国际abb工程公司，在90多个国家运营，要求公司的大部分工作实行良好的项目管理。中国也不例外，项目管理的需求几乎渗透到了任何形式的机构中。三、中国经济融入全球市场和项目管理的国际化中国经济正日益深刻地融入全球市场。我国每年从世界银行获得约30亿美元的贷款，连续多年成为世行的最大借款国，再加上亚行贷款、国际经援、出口信贷等，利用外资(包括港、澳、台的资金)数额每年都在几百亿美元，此外还有许多项目要通过国际招标、采购、咨询和bot方式运作。我国涉外项目的比例将越来越高。这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际模式，而这方面专业人员我国相当缺乏。发达国家的项目管理已初步形成了学科和行业，美国项目管理学会pmi有几十个分会，三万多名会员，包括国外分会和会员。国际项目管理协会ipma则是以欧洲国家为主体组成的。这些组织每年都进行很多行业性和学术性的活动，发行通讯和刊物、协助项目管理专业人员的招聘和就业。由于项目管理的普遍规律和许多项目的跨国性质，各国专家都在探讨项目管理学科的国际通用体系，包括通用术语。国际性学术会议也十分频繁，几乎年年都有。除了学者外，许多企业家也予会以期交流和获取信息。四、引进、消化，逐步形成中国特色近代项目管理学科起源于50年代，在美国出现了cpm和pert技术，60年代在阿波罗登月计划中取得巨大成功，由此风靡全球。60年代初华罗庚教授将这种技术在中国普及推广，称作统筹方法，我们现在通常称为网络计划技术。其实40年来这个学科发展远远超出了上述范围，初步形成了一个内容十分丰富的知识体系。我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚。尽管一些高校70年代末就开始这方面的工作，到1991年才成立全国性的项目管理研究会，开过三次学术年会，一次国际研讨会，做了许多有效的工作。我国财政部于1994年向世界银行申请了一笔idf赠款，专门用于项目管理人才培养，建立了由清华大学等五所高校组成的项目管理培训网，有稳定的师资队伍30余人；至今举办国内外培训班20余期，培训来自十多个省市的各种层次项目管理干部500多人，与上百个项目单位保持着联系；结合中国国情，翻译、编写了培训教材约200万字；年内还将陆续出版一套项目管理丛书共13册。应当承认我国的项目管理与国际水平仍有相当差距。现阶段要做好引进、消化、培养人才的工作，同时研究一些中国国情下的特殊的问题，逐步形成中国特色。实际上，俄罗斯、波兰、越南、中亚国家也都在探索经济转轨中的项目管理模式。另一点值得注意的是，在我们致力与国际接轨时，国际项目管理还在迅速发展，提出了一些新的概念和方法，如伙伴关系，系统重组、集成管理等。我们应有一个健全的专业性、学术性组织保持和国际前沿的接触。中国特色应当是先进的特色、而不是落后的特色。五、项目管理专业人才的培养和资质证书发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业。美国pmi学会主办的项目管理专业资质pmp考试和资质证书，得到社会的公认。获得pmp的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。80年代以来我国建筑业管理制度作了重大改革。鲁布革水电站是利用世行贷款项目，1984年在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得明显经济效益。此后，建设部、电力部、化工部、煤碳部等相继开展了承包商项目经理，监理工程师培训、考试，实行资格证书制度。财政部、农林部等也结合世行贷款进行了项目管理培训。不少高校相继开出了项目管理的课程。应当说我国项目管理专业人才培养已有了一定的基础，但在数量和质量上还远不能满足实际的需求。主要存在以下问题：1.项目管理作为管理科学的一个分支，在国家教委1997年新修订的学科目录中还没有列入。我国的项目管理研究会还只是一个两级学会。目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。就是说这个学科现状和重要性还没有在科技教育界取得共识，需要做进一步的研讨，推动其走上成熟。2.人才培养和资质认定工作在各个领域发展不平衡。某些领域如建筑业等进展较快，有些做得较少，有的还是空白。需要把各种类型的项目管理沟通起来，像会计师、医师、律师那样形成有特色的统一的行业，才便于规范化和提高行业水平。3.人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面，忽视了对业主项目管理人员的培训，考核和资质认定。实际上业主一方在项目管理的整体中起着关键的作用。尤其在中国的国情下，在公有资产环境中的项目业主，其委任、职责、权限、管理行为和制度应有某些特点，需要加以认真研究和规范。

项目管理范文第5篇

关键词：企业项目管理；推动因素；新趋势

一、企业项目管理的含义

作为企业管理学科中成长性最快的一个分支，项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践做出了重要的贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求经济组织对资源进行最大限度的利用，对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方面、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，此时面对的一个问题就是如何应用相同的原理来管理大量持续发生的企业活动，即如何进行企业项目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按项目管理(managementbyproject)。

传统的项目管理中对项目范围定义过于狭窄的缺陷在企业项目管理中得到了改善，所谓企业项目管理，就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。

企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织(如企业和政府部门)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指管理整个企业范围内的项目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中诸多项目实施管理，随着外部环境的变化，项目管理方法在长期性组织中的应用已不再局限于传统的项目型公司，传统的生产作业型企业以及政府部门等非企业型组织中也已广泛地实施着企业项目管理。企业项目管理的概念进而有了较大发展，逐渐成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式的代名词。

20世纪80年代至20世纪90年代，世界经济的巨大变革引发了项目管理的变化。促进这些变化的主要推动因素如下：(1)竞争压力急剧增加。越来越多的公司发现，在新经济环境中，要保持盈利变得更加困难。新的管理、低成本以及高度的灵活性是一个公司成功的关键因素。(2)更多的合作。今天，项目变得比以前更加复杂。它需要不同部门、公司，甚至不同行业的知识、技能与人才。要顺利完成一个项目，基于项目的、临时的和多功能的组织是十分必要的。(3)全球化。为了利用机遇并使利润最大化，越来越多的公司开始跨越国界进行经营。随着技术的进步，信息流转更加顺畅。全球化在使世界各地的人们共享著名品牌的同时促进了项目管理的相应发展。(4)更快的革新速度。技术发展一日千里，产品的生命周期越来越短。这些变化对组织提出了更严格的要求。(5)日益复杂先进的产品。随着技术进步在组织中的普及和技术复杂程度的提高，研发工作面临更大的挑战。(6)低通货膨胀。公司的营利能力逐渐变得更多地来自于效率更高的内部流线型运作，而不是来自于价格的上升。

二、企业项目管理的作用

随着经济全球化进程的深入，企业面临的市场环境已发生了深刻的变化。首先，市场竞争日趋激烈化、国际化。随着我国加入世贸组织，国际竞争已成为我国企业必须面对的挑战。我国企业在国内市场上不仅面临着来自国内同行业企业的竞争，还必须与来自国外的跨国集团进行竞争。其次，客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化。随着市场经济体制的进一步确立和完善，我国企业的市场环境逐渐转变为买方市场，顾客开始起决定作用；随着市场的发展，技术的进步，顾客的需求也发生了很大的变化，大众市场。早巳烟消云散，需求日趋个性化、多样化。最后，技术发展日新月异。现代数字信息技术和网络技术飞速发展，高新技术不断涌现，使得企业技术的更新速度逐步加快。企业所面临的新的市场环境，使得企业的产品或服务在市插上的生命周期越来越短，且其周期的长短难以预测。总之，在新的市场环境下，企业境的作业业务日趋具备了项目的特色，作业日趋项目化。

企业项目管理的主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即按项目进行管理。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。在不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。

1，有利于企业战略的实现。将企业战略与项目管理有机结合起来，从企业发展战略的决策开始，引入项目管理，可以有效推进企业战略的实施。企业项目管理是一种多层次的目标管理方式。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果。项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。

2．有利于提高组织效率。项目管理作为一种新型的组织管理形式，可以改善企业对各种资源利用的计划、组织、执行和控制方法。由来自不同领域的人员构成临时的团队来运作和管理项目，就能够提高整个组织运行的效率。

3．有利于企业整体目标的实现。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元，由责任者分别按照要求完成目标，然后综合、汇总。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。

4．有利于复杂问题的集中攻关。项目团队集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力，并经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的快速解决，保证项目的完成质量和进度。

5．有利于控制成本面向体系、组织、人员，全面满足质量、进度和费用综合要求的综合管理体系；通过细化的项目过程控制，降低成本，强调反馈作用，即强调干预形成成

本的过程，根据人为的控制意图不断改变过程；使用先进的信息手段和基于事实的决策方法；现代成本管理追求项目利润最大化。

6．有利于提升客户满意度。项目需求就是客户的需求，它包括客户的现实需求和潜在需求。树立以客户为中心的观念，项目管理的整个生命周期都要面向客户、面向对象，充分强调沟通的作用，为客户创造价值，让客户满意，满足客户需求是项目管理的最终目标。

三、企业项目管理的新趋势

1．对消费者的关注。传境的观点认为，项目的失败源于延迟、成本过高或产品不能满足要求。在新的商业条件下，管理者们认识到，真正的失败是不能满足消费者。

2．开发更加复杂的、前瞻性的方法理论，以便在对项目的重大投入之前更好地评估风险风险管理由四个不同的因素构成：风险识别、风险量化、应对策略、风险控制。风险识别指可以使公司要实施的项目有更好地远离风险的方法与技术；风险量化指项目组织用来更清楚地界定各种风险(包括隐含因素，或对项目结果的可能影响)的规范化行为。应对策略包括使用充分的偶然性计划来确保一旦问题发生，也不会对项目进展造成重大的损失。风险控制指建立正式草案应对未来风险的机制。

3．项目安排的新发展，以关键链项目管理(CCPM)为突出代表，在传统时序安排技术的基础上取得了更重要的进展。

4．建立新的组织结构以便在新的环境中更有效地实施项目，该结构基于项目，关注消费者，有更好的灵活性。

5．组织结构的两个重要变化是重量级项目管理组织的产生和项目管理办公室(PMOs)的更多应用。重量级项目管理组织表明了当项目工作由公司的偶然行为转变为终生行为时基于项目的组织的进化。项目管理办公室(PMO)的职责是为组织提供有效实施项目所必需的支持。提供的服务包括；管理支持、项目管理顾问、项目管理指导、建立方法与标准、培训、维持项目管理者队伍。

6．职能交叉的协作使项目的实施更有效率，项目开始后的适时调整也十分必要。不同于传统的线性模型，一种新的模型在开发周期的初始阶段就应用了功能集成、职能交叉、团结协作的项目团队。这种职能交叉的团队的目标是从项目的一开始就便重复建立项目组织所造成的时间损失最小化。

7．环境的变化要求对项目进行更有效的控制。

8．项目管理者的重新定位与过去大不相同，现在的商业环境既不稳定，也没有摆脱竞争压力。项目管理者的角色与责任发生了很大的变化。首先，今天的多变的商业环境要求项目管理者更多地关注消费者，其次，项目管理者必须得到授权。管理者必须有独立决策的权力，有企业家的行为，并承担相应责任，而不仅仅是有效运营项目的技巧与知识。

9．互联网等新技术的发展使更加分散的、没有实际形式的项目团队大量涌现。小组之间可能从未谋面，但必须团结协作，以使项目获得成功。

参考文献：

1．粱世连，高平．工程项目管理，北京：人民邮电出版社，2002．

2．冯健文．企业相顾管理问题研究．软科学，2003，(6)．